Middle-management între “nice to have” şi “must have”

Middle managerii sunt percepuţi ca fiind prinşi undeva… la mijloc. Și pe bună dreptate! Ei sunt cei care se uită în sus cerând ajutor și suport de la top management, pe care deseori îl văd drept model și punct de reper, şi tot ei sunt cei care se uită în jos pentru a ști pe cine se pot baza.

Mulți manageri care intră în această categorie și pe care-i cunosc personal sunt oameni extraordinari, deschiși, inteligenți, serioși, dar care se confruntă cu diverse clișee și prejudecăți în activitatea lor:

  • Se așteaptă de la middle manageri să funcționeze fără indicații precise, să aibă o înțelegere foarte bună a proceselor şi să comunice eficient;
  • Există o lipsă de comunicare între management-ul superior și middle management, oricât ne-am ascunde;
  • Management-ul superior nu prea oferă feedback sau cel puțin nu unul de natură să aducă valoare adăugată;
  • Management-ul superior consideră că cei aflați pe poziții inferioare nu trebuie să fie informați asupra anumitor procese sau proiecte.

Am constatat de-a lungul timpului că există din ce în ce mai multe provocări pentru cei aflați în poziții de middle-management. Se întâmplă de multe ori ca top-managementul să fie absolut convins că a comunicat totul corect și la timp, dar să afle ulterior că lucrurile nu stau tocmai așa. Și deși cei aflați la nivelul de mijloc sunt cei implicați în implementarea deciziilor asumate la vârf, deseori informația de bază lipsește sau este distorsionată în defavoarea lor. De aici și frustrările, conflictele, neînțelegerile cu consecințe directe și grave asupra business-ului. Lipsa comunicării sau a transparenței acesteia pot conduce la situații conflictuale grave, de natură să producă dezechilibre în bunul mers al companiei, până la părăsirea acesteia de către cei implicați.

Totuşi, fiind un nivel foarte expus, middle managementul constituie și o verigă extrem de importantă în întregul lanț managerial. De cele mai multe ori, oamenii din aceste poziții au ca sarcini directe să demonstreze respect, să se implice personal, cât și echipa, în rezolvarea problemelor apărute, să îmbunătățească calitatea activităților, să conducă schimbările în organizație, să transmită mesaje coerente către echipe, să reducă timpii de răspuns, să mulțumească clienții, dar să și reducă costuri, să știe să lucreze în echipă, dar și individual, să fie extrem de responsabili și implicați.

Se spune că angajații părăsesc, de fapt, șefii, nu compania. În practică, la o analiză atentă, este perfect justificată această afirmație, mai ales la acest nivel. Motivele sunt diverse :

– Se cere din ce în ce mai mult de la oameni, dar nivelul de motivare și de suport nu este în concordanță cu solicitările;

– Superiorul direct are o atitudine sau un comportament lipsit de respect, un stil de management autoritar sau nu se implică absolut deloc în dezvoltarea oamenilor;

– Superiorul direct nu știe sau nu vrea să delege, este adeptul controlului permanent, nu lasă loc de creativitate și inițiativă, ori middle managerii exact asta își doresc pentru a dovedi că sunt capabili;

– Middle managerii nu mai sunt percepuți ca fiind drumul către top, de aceea nu beneficiază de recunoașterea aferentă;

– Generația Y chiar îi consideră inutili, ineficienți și consideră că nu pot ține pasul cu tehnologia;

– Chiar top managementul crede foarte mult în intraprenoriat, în asumarea sarcinilor de către fiecare angajat în parte, considerând că toți creativii și inovatorii pot trimite direct către top informațiile și rapoartele produse.

Dacă ar fi să ne uităm la motivele de mai sus, concluzia logică ar fi că nu mai avem nevoie de un nivel de mijloc pentru ca o companie să funcționeze eficient în scopul atingerii obiectivelor.

Lynda Gratton, profesor la London Business School, afirmă că tehnologia este noul manager. Că prin intermediul tehnologiei poți monitoriza mai bine performanța, poți da feedback imediat, poți crea rapoarte în timp real. La prima vedere, e greu să combați astfel de teorii. Dar mie îmi este foarte greu să cred că tehnologia va pune monopol asupra tuturor companiilor din orice industrie și că fiecare angajat va deveni un self-manager în propria lui companie, în cadrul companiei mamă, fără niciun nivel intermediar.

Alfred Chandler, care a descris pe larg acest subiect în “The Visible Hand”, susține că rolul middle managerilor este unul foarte clar: 1) să preia și să transmită informația de la operaţional către top și invers și 2) să se implice în eficiența funcțională a echipelor (de ex. o forță de vânzări mai bine coordonată, canale mai bune de distribuție, networking mai bun etc.).

Eu nu sunt neapărat adepta middle managementului, ci a unui nivel care să supravegheze, să coordoneze, să filtreze informațiile care ajung mai departe către conducerea companiei. Nu cred sincer că se va ajunge vreodată ca toate companiile din lume să aibă soft-uri integrate în loc de oameni și să nu mai existe nimeni care să facă puntea de legătură între clasicul muncitor, de exemplu, și top management. Se simte nevoia unor oameni capabili, dinamici, responsabili, serioși care să pună rotițele în mișcare. Că se cheamă middle management sau altfel, nici nu contează.

Profesorul Spear, care a petrecut mult timp în companii ca Toyota sau Intel, face două analogii:

– În armată nu există performanță fără ofițerii de legătură între generali și soldați;

– În corpul uman lucrurile nu funcționează corespunzător fără celule de legătură, țesuturi care să conducă informațiile către creier.

Înlocuiți acești intermediari și vedeți ce iese…..ceea ce mă face să cred că middle managementul nu va dispărea niciodată. Sunt oameni care pot învăța, se pot adapta, conduce, calcula, raporta, convinge, motiva și merită credit și oportunități pentru asta.

Articol publicat și pe LinkedIn.

Share is care. 🙂

 

Mă găsiți aici: corina@dare.com.ro

Facebook: Facebook.com/neagu.corina.3

LinkedIN: Linkedin.com/in/CorinaNeagu



Leave a Reply